Jean-Claude Biver: All you need is Love
Jean-Claude Biver ist eine Ikone der Schweizer Uhrenindustrie. Kein anderer hatte mit so vielen verschiedenen Marken in so vielen verschiedenen Positionen so grossen Erfolg. Seine Philosophie? Liebe.
THE RED BULLETIN INNOVATOR: Monsieur Biver, ich bin gar nicht hier, um mit Ihnen über Uhren, Umsätze oder Gewinne zu reden. Sondern über Liebe, Vertrauen und Zweifel. Ist das okay für Sie?
Jean-Claude Biver: Ist mir sogar viel lieber! Ist doch viel wichtiger, man spricht über die Moral, die Ethik als über ein Geschäft … zumal jedes Geschäft ja immer von der Liebe beeinflusst wird.
Sie schreiben in Ihrem Buch viel darüber, wie toll Sie Liebe, Vertrauen und Respekt finden, Moral, Offenheit und Zuwendung. Da wird ja kaum jemand widersprechen …
… kann man auch gar nicht, weil es ja normale Dinge sind. Die Basis von allem!
Aber was erstaunt: dass Sie damit Erfolg haben. Nämlich Erfolg mit vielen Nullen hintendran.
Und genau deswegen habe ich das Buch geschrieben. Ich wollte beweisen, dass es auch so geht. Ich wollte den Leuten Mut geben. Also, sprechen wir doch über die Liebe! Was ist Ihre erste Frage?
Ich bin heute knapp vor fünf Uhr aufgestanden, um pünktlich hier zu sein. Was haben denn Sie um fünf gemacht?
Da habe ich meine ungefähr 110. Mail geschrieben. Aufgestanden bin ich um vier. Ich beantworte täglich rund 300 Mails, davon in der Früh 100 bis 150.
Der Spruch „Die Konkurrenz schläft nicht“ ist eigentlich als Metapher gemeint, Monsieur Biver.
Meinen Sie! (Lacht.) Ich will wirklich arbeiten, wenn die anderen schlafen!
Mit Verlaub, Sie werden im September 69. Und Energie ist kein unendliches Gut.
Aber wenn Sie zwei Stunden mehr pro Tag arbeiten, während die Konkurrenz schläft, und das an 300 Arbeitstagen im Jahr, dann haben Sie 600 Stunden plus am Ende des Jahres; dividiert durch 40 Stunden in der Woche, sind das 15 Wochen. Mit zwei kleinen Stündchen. Natürlich, wenn Sie an Dummheiten arbeiten, dann hilft das nichts. Aber wenn Sie kreativ sind oder die richtigen Dinge arbeiten, dann sind das 15 Wochen, vier Monate Vorsprung! Pro Jahr!
Sie führen Ihre Unternehmen – nach allem, was man hört – tatsächlich mit den Grundwerten Respekt, Offenheit, Toleranz. Das macht in einem professionellen Business-Umfeld doch extrem verwundbar.
Nein, das macht stark. Liebe macht stark. Warum? Weil Liebe interne Harmonie gibt. Und wenn man die Harmonie drinnen hat, wumm!, dann ist man viel stärker nach draußen.
An meiner Philosophie darf ich nicht zweifeln. Aber an meinen Entscheidungen darf ich, soll ich zweifeln! Ich zweifle oft auch an mir, ob ich der Philosophie richtig folgen kann, ob ich nicht sündige. Aber die Philosophie, die steht über allem.
Aber Liebe kann doch ganz leicht missbraucht werden. Vertrauen kann ganz leicht missbraucht werden. Offenheit kann ganz leicht missbraucht werden.
Alles kann missbraucht werden! Wenn Sie ohne Liebe agieren, das kann genauso missbraucht werden. Missbrauch gehört zum Leben dazu … wie Gefahr. Ja, Gefahr, gutes Beispiel. Im Leben herrscht immer Gefahr. Bevor Sie geboren werden, ist schon Gefahr, dass Ihre Mutter einen Autounfall hat mit Ihnen im Bauch. Die Gefahr ist ein Fakt des Lebens. Was können Sie also tun?
Risiken reduzieren, vorsichtig sein?
Im Gegenteil! Nicht auf alles aufpassen! Nicht Angst haben, sich nicht von der Gefahr lähmen lassen! Die Gefahr muss zugleich als Konstante akzeptiert und als Herausforderung überwunden werden. Und sehen Sie, genauso ist es mit dem Missbrauch. Der Missbrauch des Vertrauens, der Missbrauch der Liebe gehört zum Leben. Also lasse ich doch lieber meine Liebe und mein Vertrauen missbrauchen als meine Hinterlist oder mein Misstrauen! Deswegen ist es falsch, zu sagen, die Liebe ist eine Schwäche. Sie ist eine Stärke! Die größte!
Sie sind nett aus unternehmerischem Kalkül?
Es geht um menschliches Benehmen! Tun Sie es nicht, weil Sie erwarten, dass es Ihnen etwas zurückgibt. Tun Sie es, weil Sie die Leute respektieren. Ich kann doch nicht im Aufzug sein, ohne mit meinen Leuten zu sprechen, und stattdessen auf mein Handy starren!
Wie finden Sie die richtigen Leute für Ihre Unternehmen?
Die richtigen Leute finden mich. Derjenige, der sich im Gespräch mit mir nicht richtig fühlt, der kommt ohnehin nicht.
Wie sieht denn ein Vorstellungsgespräch bei Ihnen aus?
Ich beurteile Leute nicht nach ihrer Vergangenheit. Ich lege keinen großen Wert auf das, was sie vorher gemacht haben. Gestern hatte ich eine mitteljährige Frau, 45 Jahre, für eine Position im Marketing da. Die wunderte sich, dass ich ihr CV, Curriculum Vitae, gar nicht dabeihatte. Ich habe gesagt: „Wenn ich Sie als CV sehen muss, dann beurteile ich Sie wie eine Human-Resources-Person. Aber ich möchte Sie wie ein Mensch beurteilen. Mich interessiert Ihre Persönlichkeit. Mich interessiert Ihr Enthusiasmus. Mich interessieren Ihre Ideen. Also das Curriculum brauche ich gar nicht zu nehmen, mich interessiert nicht mal Ihr Name.“
Sie haben nicht mal den Namen der Dame gewusst, die sich bei Ihnen beworben hat?
Was hätte der zur Sache getan! Sie hat mich als Mensch interessiert!
Und haben Sie sie genommen?
Ich weiß es noch nicht, ich muss noch eine Zweite sehen. Ich bin mir nicht sicher.
Zweifel? Bei Ihnen? Das überrascht jetzt.
Ich zweifle jeden Tag! Zum Glück! Zweifel ist mein Freund!
Aber ein Chef, der an seinen Entscheidungen zweifelt, der ist kein guter Chef.
Im Gegenteil, sehr gut! An meiner Philosophie darf ich nicht zweifeln. Aber an meinen Entscheidungen darf ich, soll ich zweifeln! Ich zweifle oft auch an mir, ob ich der Philosophie richtig folgen kann, ob ich nicht sündige. Das sind meine Zweifel. Aber die Philosophie, die steht über allem.
Sie sagten zuletzt über Ihre Tätigkeit als Verantwortlicher für Hublot, TAG Heuer und Zenith: „Bei Hublot bin ich generell beliebt, bei TAG Heuer zu 70 Prozent, bei Zenith stehe ich am Anfang.“ Wie gibt’s das? Die Leute müssen das doch mögen, wenn Sie immer Hände schütteln und im Aufzug fragen, wie’s den Kindern geht.
Bei Hublot kennen mich die Leute seit 2004. Also wissen sie, wie ich bin. Ich bin ja kein ganz normaler Mensch, wie ich mich benehme und alles. Bei Zenith kennen mich die Leute noch nicht. Und viele Leute haben Angst, viele Leute werden durch meine Art zunächst ein bisschen verunsichert …
Was kann man an Ihrer Art zu führen nicht mögen?
Ich bin manchmal zu offen. Das erschreckt Leute. Sie sind es nicht gewohnt, dass man sie so direkt anspricht. Die Leute sind es nicht gewohnt, dass man nackt mit ihnen spricht, ohne Dossier, dass man ihnen direkt in die Augen sieht. Etwa die Dame, die gestern bei mir war. Stellen Sie sich vor, zu Hause fragt ihr Ehemann: „Wie war dein Vorstellungsgespräch?“ Wird sie wahrscheinlich sagen: „Es war schlecht. Er hatte nicht mal mein CV gelesen. Er wusste nicht mal meinen Namen.“ Dass ich ganz genau zugehört habe, als sie über ihre Ideen sprach, das hat sie vielleicht nicht bemerkt. Ich bin eben ein bisschen anders. Bei Hublot kennen mich die Leute seit 2004. Bei TAG Heuer bin ich aktiv seit 2014, nach gut drei Jahren kennen mich 70 Prozent der Leute, sie wissen, wie ich bin, wissen, wie ich reagiere, und die mögen mich dann auch.
Haben sich diese Menschen verändert in den letzten drei Jahren?
Oh ja. Die Augen haben sich verändert. Die Leute lächeln jetzt mit den Augen, nicht mit dem Mund. Mit dem Mund kann ich vielleicht für den Fotografen lächeln. Aber wenn die Augen lächeln, das ist -etwas anderes. Und die Augen sind der Beweis, wie glücklich ich bin, nicht der Mund. Der Mund kann lügen, die Augen nie. Das Schreiben kann lügen, die Augen nie.
Noch ein aktuelles Zitat von Ihnen: „Wenn ich bis zum 70. Geburtstag nicht drei starke Markenchefs bei Hublot, TAG Heuer und Zenith habe, ist das die größte Niederlage in meiner Karriere.“
Ah, das ist übertrieben.
Haben Sie’s nicht so gesagt?
Wahrscheinlich schon. Ich übertreibe eben manchmal. Und wenn ich über den Satz so nachdenke: Er stimmt ja auch. Der größte Erfolg eines Unternehmers misst sich in der Qualität seiner Nachfolger, die er aufgebaut hat. Wenn er geht und seine Nachfolger das Ding besser führen als er, weil modernere Mentalität, modernere Ideen, dann erst hat der Chef Erfolg. Wenn der Chef aber geht, und die Leute, die dann die Nachfolge nehmen, die können es nicht, dann ist der Chef verantwortlich. Dann hat er versagt.
Das heißt, konsequent gesagt, dass dem besten Chef nicht einmal seine eigene Philosophie gehört.
Das muss mir gelingen! Genau das! Richtig! Wenn ein Diktator geht, was passiert? Dann kommt Chaos. Was hat der Diktator also erreicht? Nichts! Er hat nur für sich gearbeitet. Also ein Unternehmer kann nicht nur für sich arbeiten, er muss auch für die Zukunft arbeiten, und die Zukunft heißt Kinder oder Nachfolger. Und die muss er richtig raufbringen, richtig aufbauen, sodass, wenn er eines Tages geht, die Gesellschaft dann da bleibt, die Firma, alles weiter wächst. Besser als mit ihm. Das ist der größte Erfolg, den Sie haben können.
Sie haben Ihren Mitarbeitern bei Hublot seinerzeit Prämien für Fehler gezahlt.
Ja.
Für einen kleinen Fehler 100 Franken, für einen großen 1000. Sie tun das heute nicht mehr. Weil es dann doch das falsche Signal war? Weil es zu teuer geworden ist?
Nein. Weil es nicht mehr nötig ist! Weil sie gelernt haben, Fehler freiwillig zu kommunizieren. Das hat die Leute freier gemacht. Es hat die Leute geöffnet. Die Leute haben gesagt: „Wir brauchen keine Angst mehr vor Fehlern zu haben.“ Ich sage immer: „Du kannst Angst haben, wenn du zweimal den selben Fehler machst. Dann musst du sogar Angst vor dir selber haben. Denn das bedeutet, du bist nicht lernfähig. Du verbesserst dich nicht.“ Also jeder kann Fehler machen, das ist ein absolutes Grundgesetz, du darfst nur nicht denselben Fehler zweimal machen und nie dreimal, sonst hast du hier nichts zu tun …
„SIE STERBEN, wenn Sie nicht mehr mit der Zukunft angeknüpft sind."
© Gian Paul Lozza
Die größte Gefahr in einem Unternehmen ist Angst?
Ja. Und Frustration. Angst und Frustration, das ist der Krebs der Firma. Denn das geht dann überallhin. Und es ist unsichtbar, wie der Krebs.
Aber in den Augen der Leute, da sehen Sie, wie es den Leuten geht?
Ja. Ich sehe das.
„First, different, unique.“ Wieder ein Zitat …
Ja. Das sind die drei Pfeiler jeder Innovation.
Dazu muss man sagen: Innovation ist Ihnen fast so wichtig wie Liebe.
Ja. Eine Idee mit diesen drei Eigenschaften – first, different, unique – ist eine gute Idee. Wenn Sie so eine Idee haben, kommen Sie zu mir, da bekommen Sie jede Unterstützung.
Genau darauf hab ich gewartet! Ich hab mir nämlich eine Idee ausgedacht, die Ihren drei Eigenschaften entspricht. Aber dazu die vierte Eigenschaft hat, ein bisschen blöd zu sein.
Legen Sie los!
Die erste Smartwatch, die man gleichzeitig an beiden Handgelenken trägt, also eine zweiteilige Uhr. Angenommen, ich bin Ihr Innovationsmanager bei TAG Heuer. Und möchte von Ihnen ein Budget für diese Idee. Die ist first, die ist unique, die ist different. Nur ist sie halt auch ein bisschen blöd.
Ich finde Ihre Idee nicht blöd.
Hahaha. Wie viel Budget bekomme ich?
Sie bekommen das Budget, das Sie verlangen, außer Sie verlangen mehr, als wir können. Dann bekommen Sie das, was wir haben. Ich nehme einmal an, dass Sie das recherchiert haben – Sie wissen, dass ich sicher bin, dass wir in zehn Jahren...
...keine Smartphones mehr haben werden, wie wir sie heute kennen, ich weiß. Aber tragen wir zwei Uhren statt einer?
Das kann sehr gut sein. Es tut mir fast leid, dass ich nicht selber daran gedacht habe.
Okay. Der Innovationsmanager in mir hätte jetzt gerne 40 Millionen Franken Budget. Sie haben nämlich gesagt, der Weltmarkt für Smartwatches ist 40 Millionen Uhren schwer. Ein Franken pro Uhr, das ist doch ein Klacks.
Der Markt ist mittlerweile größer. Ich war vor kurzem bei Samsung in Korea, und die sprechen von hunderten Millionen Smartuhren. Der Markt ist heute noch in der Steinzeit, ganz am Anfang, wir haben noch gar nichts davon gesehen …
Angst und Frustration, das ist der Krebs der Firma. Denn das geht dann überallhin. Und es ist unsichtbar, wie der Krebs.
Wie viele Franken fließen in eine Idee, von der man zu Beginn nicht weiß, ob sie völlig absurd ist oder genial?
Bei Hublot haben wir einmal fünf, sechs Millionen ausgegeben, um die Eigenschaften des Materials Gold zu ändern. Wir haben gesagt, wir wollen, dass Gold nicht mehr weich ist, dass Gold sich nicht mehr so leicht zerkratzt, dass man im Verkauf nicht mehr weiße Handschuhe anziehen muss wegen des Goldes. Wir haben damals gesagt: „Gold muss hart sein. Hart wie Keramik.“ Jeder hat sich an den Kopf gegriffen und gesagt: „Kinder! Gold gibt es seit Tutanchamun, die haben die erste Legierung erfunden, aber Gold ist immer weich, das ist die Eigenschaft des Materials!“
Gold zu erschaffen hat ja schon in der Mythologie keinen besonders guten Ruf.
Es geht nicht um Mythologie, es geht um Physik, um Wissenschaft, um eine neue Legierung. Wir sind zur ETH Lausanne gegangen und haben gesagt: „Wir sind bereit, fünf bis sechs Millionen auszugeben, wenn Sie mit uns eine neue Legierung entwickeln mit diesen und diesen Eigenschaften.“ Dann haben wir daran gearbeitet. Und was haben wir gefunden? 18 Karat kratzfestes Gold. Bingo! Wir haben es „magic gold“ genannt.
Und wann haben Sie das letzte Mal fünf Millionen Franken so richtig in den Sand gesetzt?
Alle mechanischen Armbanduhren funktionieren seit 1675 nach dem Prinzip eines holländischen Mathematikers namens Christiaan Huygens. Ein Ingenieur bei uns, bei TAG Heuer, hat gesagt: „Ich kann Ihnen, wenn Sie mir das Geld geben, ein neues Mathematik-Modell anwenden.“ Er meinte das Modell der Compliance, das vor fünfzehn Jahren erfunden wurde und etwas mit dem Zittern des Materials zu tun hat. Wir haben gesagt: „Okay, wir investieren.“ Und wir haben dann investiert: in Nano-Carbon-Spirale, in Nano-Carbon-Types of Carbon, haben in alles Mögliche investiert.
Und jetzt zittern Sie um Ihre Millionen. Vielleicht meinte er das mit Compliance.
Manche bei uns zweifeln auch, ob das jemals was wird. Aber erst heute Morgen hatte ich eine Sitzung, und wir denken zu 90 Prozent, dass wir es schaffen. Man muss immer versuchen, dass das Beste geschieht. Aber man muss Mut haben, und man muss auch verzeihen können, wenn es mal nicht läuft. Erfindungen gehen nicht immer. Sogar in der Musik, auch große Musiker und tolle Bands haben mitunter Irrwege beschritten!
Ihr jüngster Sohn kam auf die Welt, als Sie 51 waren. Sie sagten anlässlich seiner Geburt, man ist mit 51 ein besserer Vater als mit 31. Hatten Sie recht?
Und wie!
Und wie ist es mit 72?
Ist man noch besser. Man lernt Distanz. Man lernt Toleranz, man lernt Respekt, man lernt immer besser, das Kind zu respektieren. Ja, man wird ständig besser. Wie soll es auch anders sein, man kann sich ja nur verbessern! Man ist auf der Welt, um besser zu werden!
Man wird also auch als Unternehmer, Chef oder Manager besser? In einem Alter, in dem andere nur noch Golf spielen?
Jawohl! Aber nur, wenn man auch die Fähigkeit des Zuhörens hat und die Fähigkeit des Lernens. Sonst wird man von der Zukunft abgeschnitten. Erst heute Morgen habe ich einem jungen Mann geschrieben, er ist 23 oder 24, ein unglaublich cleverer Mathematiker, macht eine Lehre bei uns, hat mir vor ein paar Tagen seine Ideen geschrieben. Heute Morgen habe ich geantwortet. Ich habe geschrieben: „Ich will Ihnen zuhören, was Sie mir empfehlen, was in meiner Strategie für TAG Heuer verbessert werden kann. Ich will Sie bitte übermorgen sehen.“ Ich kann Ihnen die Mail zeigen, sehen Sie her, ich suche sie schnell heraus, es war fünf Uhr, ungefähr …
Lassen Sie nur, ich glaub Ihnen schon!
Und er hat mir gleich morgens zurückgeschrieben: „Danke, dass Sie ein Ohr für mich haben.“
Haben Sie keine Angst, dass Sie mit 72 die Welt der Jungen nicht mehr verstehen?
Ja!! Große Angst!! Riesenangst!! Und genau deswegen höre ich ja zu! Deswegen lerne ich! Sie sterben, wenn Sie nicht mehr mit der Zukunft verknüpft sind. Dann sind Sie ein Museum. Dann sind Sie lebendig tot. Und lebendig tot ist der schlimmste Zustand des Lebens! Man kann ja nicht tot sein beim Leben!
Sie haben Ihre Leidenschaft im Leben gefunden, Monsieur Biver, selten braucht ein Interview so viele Rufzeichen. Wie finde ich meine Leidenschaft?
Um fünf Uhr null fünf! Da! Genau 5.05 Uhr habe ich das Mail gesendet.
Das hat Ihnen jetzt keine Ruhe gelassen.
(Lacht.) Fünf null fünf. Aber Sie wollen ja wissen, wie Sie Ihre Leidenschaft finden. Also: Das Suchen fängt mit der Neugier an. Suchen Sie nicht, solange Sie keine Neugier haben. Neugier ist der Beginn von allem. Ich sehe zum Beispiel diese Kaffeetasse hier, und ich frage mich: „Wie ist diese Tasse entstanden? Ist das Keramik, wie macht man das?“ Den meisten Leuten ist das vielleicht völlig egal. Aber mich interessiert: Wie baut man Keramik? Darüber denke ich nach. So baue ich Neugier auf. Und dann entsteht aus der Neugier ein Sog. Und geben Sie diesem Sog nach! Folgen Sie ihm, egal wo er Sie hinführt!
Angenommen, ich bin 49 Jahre alt, habe einen Beruf, den ich ohne besondere Leidenschaft ausübe, aber leidlich gut, ich kann ordentlich davon leben – und ich muss auch davon leben.
Wie die meisten Leute, ja.
Also, was mache ich?
Wenn Sie wirklich unglücklich sind, null Leidenschaft für die tägliche Arbeit, dann sind Sie ja im Gefängnis, dann sind Sie halb tot. Dann machen Sie etwas! Und machen Sie es so, wie ich gesagt habe: Lassen Sie sich von Ihrer Neugier treiben. Sie werden keinen besseren Wegweiser raus aus dem Gefängnis finden.
Ich zweifle jeden Tag! Zum Glück! Zweifel ist mein Freund!
Die Zeit für unser Interview ist gleich vorbei. Noch eine letzte Frage: Wieder angenommen, ich bin Ihr Mitarbeiter, wir stehen in Gehaltsverhandlungen, ich möchte gern 1000 Franken mehr pro Monat. Und mein Argument ist: Bringen Sie doch eine Woche keine Blumen ins Unternehmen, dann haben Sie meine Gehaltserhöhung für ein Jahr finanziert!
Oje. Schlechtes Argument. Sie sind ja nicht allein! Ich kann doch dem Team nicht sagen: „Ihr bekommt nächsten Montag keine Blumen, weil einer von euch …“
Es geht doch nur um eine Woche Blumenschmuck! Und um 10.000 Franken Blumen fürs Büro, das macht ja ohnehin nicht jeder.
Aber es wäre ungerecht, Sie besser zu behandeln als andere. Anderen etwas wegzunehmen, damit Sie mehr haben, das ist verboten! Man muss gerecht bleiben, alle mit denselben Maßstäben messen! Wir geben auch nie, nie, nie, nie einer Celebrity eine Uhr for free.
Aber als Markenbotschafter bekomme ich doch …
Nein, nie! Ein Markenbotschafter respektiert doch die Uhr nicht, wenn er sie einfach so bekommt! Dann ist’s ein Geschenk der Firma. Ein Geschenk meiner Frau, das respektiere ich. Aber das Geschenk einer Firma? Nein. Da haben nicht nur Sie keinen Respekt, sondern Sie erzählen ja auch allen anderen, dass Sie die Uhr geschenkt gekriegt haben, und dann hat überhaupt niemand mehr Respekt. Wenn Sie einen Vertrag mit uns haben, bekommen Sie Geld von uns, und um dieses Geld können Sie gern eine Uhr kaufen, oder in Ihrem Vertrag steht: Sie bekommen soundso viel Geld und eine Uhr. Geschenkt hat die Uhr keiner bekommen, Usain Bolt nicht, Diego Maradona nicht, Cristiano Ronaldo nicht. Das wäre auch ganz falsch. So mache ich ja die Marke kaputt!
Sie sagen: „Umgib dich mit Besseren.“ Wollen Sie denn nie der Beste in Ihrem Unternehmen sein?
Uh, unbedingt, ganz wichtig: Ich will keine Schlechteren um mich haben, nur Bessere!
Die Besseren werden Ihre Entscheidungen aber infrage stellen.
Zum Glück tun sie das!
Und vielleicht werden die Ihre Entscheidungen auch nicht akzeptieren. Selbst wenn Sie ein Machtwort sprechen.
Das ist der Deal: Ich akzeptiere manchmal die Entscheidung der anderen, und manchmal akzeptiert das Team meine. Ich muss immer bereit sein, meine Ideen zu ändern, wenn jemand mich überzeugen kann. Dieser Exchange ist wichtig, wir werden reicher durch unseren Ideenaustausch. Der Austausch macht uns reich. Kein guter Vorgesetzter ist Diktator!
Mitarbeiter, die besser sind als Sie, denen sagen Sie das auch?
Natürlich! Mit der größten Freude!
Das ist aber nicht schlau. Die werden dann ja mehr Gehalt fordern.
Und das müssen sie auch bekommen.
So bringen Sie in jedem Unternehmen blitzschnell jedes Gehaltsschema durcheinander.
Es gibt viele Fußballspieler, aber eben nur einen Ronaldo und einen Messi. Sollen die bezahlt werden nach der Lohnklasse „Offensivspieler“? Das wäre absurd. Das wäre auch ungerecht. Ich mag hier lieber das amerikanische System: Bezahlung nach Kompetenz.
Ungerecht, haben Sie vorhin gesagt, ist, jemanden besser zu behandeln als andere.
Wenn ich jemanden mit besserer Kompetenz gleich bezahle wie jemanden mit schlechterer, dann behandle ich ihn ungerecht.
Sie sagen: „Erfolg ist eine Gefahr, Misserfolg ist eine Chance.“ Das klingt gut, aber …
Ja, weil von Misserfolg kann man lernen. Vom Erfolg kann man nur in die Gefahr der Zufriedenheit und der Arroganz geraten.
Misserfolg führt aber auch zu Unsicherheit, zu Angst, zu Frustration.
Da haben Sie schon recht. Aber nur ein bisschen. Denn nicht der Misserfolg führt zu Unsicherheit. Sondern die Wiederholung von Misserfolg. Genau wie die Wiederholung des Fehlers zu Misserfolg führt. Also müssen Sie dafür sorgen, dass eine Kultur entsteht, in der jeder Fehler erlaubt ist, solange er einmal passiert. Sie wären ein schlechter Fußballtrainer, würden Sie Ihren Stürmer, der fünf Elfmeter verschossen hat, auch einen sechsten schießen lassen.
Aber den Stürmer, der gerade eben zum ersten Mal einen Elfmeter verschossen hat: genau den schicke ich zum nächsten?
Sehr gut! Sie haben’s verstanden!
Jean-Claude Biver
© Gian Paul Lozza
Jean-Claude Biver - Ein Leben in Zahlen
1949
Jean-Claude Biver wird am 20. September 1949 in Luxemburg geboren.
10
Als Zehnjähriger übersiedelt er in die Schweiz. Auf die Schulausbildung in einem Internat in Saint-Prex VD folgen Studien in Morges und Lausanne (Abschluss in Betriebswirtschaft).
1975
Einjährige Allround-Ausbildung in der Uhrmacherkunst im Vallée de Joux.
33
1982 kauft Biver als 33-Jähriger die Rechte an der seit langem inaktiven Marke Blancpain. Preis: 22.000 Franken.
60.000.000
1992 verkauft er Blancpain an die Swatch Group. Preis: 60 Millionen Franken.
007
Als Omega Manager landet Biver in den 1990ern spektakuläre Marketing Coups. Unter anderem macht er die Omega Seamaster ab 1995 („GoldenEye“ mit Pierce Brosnan) zur James-Bond-Uhr.
1998
Bei Biver wird die Legionärskrankheit diagnostiziert, eine lebensgefährlichen Lungenkrankheit, mit der er seither lebt.
5
Mit 51 wird Biver zum fünften Mal Vater. Er ist zum zweiten Mal verheiratet. Die Scheidung von seiner ersten Frau bezeichnet er als „meine größte Niederlage“.
2003
Biver wird nach einem Jahrzehnt bei Omega wieder Unternehmer, übernimmt die kriselnde Marke Hublot.
2005
Hublot lanciert den Chronographen Big Bang und feiert damit weltweiten Erfolg.
800%
Verkauf von Hublot an den französischen Luxusgüterkonzern LVMH. In seinen vier Jahren verachtfacht Biver den Hublot-Umsatz von 25 auf über 200 Millionen Schweizer Franken. Biver bleibt bei LVMH für Hublot verantwortlich.
2014
Biver wird Präsident des Uhrenbereichs bei LVMH und betreut heute die Marken Hublot, TAG Heuer und Zenith.
5
TONNEN Menge an Käse, die Biver jährlich auf seinem Bauernhof in La Tour-de-Peilz produziert. Er verkauft den Käse nicht, sondern verschenkt ihn an Freunde, Verwandte und ausgewählte Restaurant
75 MILLIONEN FRANKEN
Bivers geschätztes Vermögen (laut „Bilanz“).
75
Für 2024, er wird dann 75 Jahre alt, plant Biver, in den Ruhestand zu gehen. „Ich habe dann endlich Zeit, junge Unternehmer und Startups zu beraten.“