F1
Il pit stop che salva la vita dei bimbi
Una clinica londinese ha chiesto aiuto al circus dando un contributo agli ospedali di tutto il mondo
I meccanici della rossa al lavoro ai box
© GEPA pictures/ Andreas Pranter
La Formula 1 è uno sport glamour che attira pubblico da tutto il mondo, soprattutto ricchi e famosi. Un circo quasi sempre controverso a livello politico, economico e sociale. E, ovviamente, pericoloso. Come ha detto Jenson Button: "Quando si è alla guida di una macchina da 750 CV a 350 km/h, il rumore e le vibrazioni sono incredibili. Sembra che qualcuno stia cercando di strapparti la testa. Quando schiacci i freni, ci si sente come se la pelle venisse tirata fuori dal corpo".
Oltre a strappare via la pelle, la Formula 1 ha qualcosa a che fare con la salute che forse non tutti sanno. Per una volta non pensiamo agli incidenti gravi, fortunatamente meno numerosi rispetto al passato, alla prevenzione di essi o alla riabilitazione e alla cura dei piloti infortunati. Il circus può dare (e ha dato) un reale contributo per migliorare il lavoro di medici e paramedici in cinque settori chiave: il lavoro di squadra, la sicurezza, la prototipazione rapida, l’analisi dei big data e la logistica.
A beneficiare, soprattutto del primo, è stata la squadra del Professor Martin Elliott, primario di chirurgia infantile al The Great Ormond Street Hospital for Children, uno degli ospedali per bambini più rinomati di Londra. Una storia, arrivata nelle nostre mani per caso grazie a un’amica, fatta di onestà, curiosità, esplorazione, ricerca e condivisione. Che mette in luce somiglianze e differenze tra il mondo della chirurgia cardiaca pediatrica e quello della F1. Un documento interessante per gli addetti ai lavori ma anche per gli appassionati.
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Nel 2001 Sir Ian Kennedy, avvocato e ricercatore specializzato in ambito sanitario, ha presentato il Bristol Inquiry Report in cui evidenziava il pericolo del trasferimento dei bambini dalla sala operatoria cardiaca al reparto di terapia intensiva. E, anche per noi profani, non è difficile immaginarne il perché. Ci sono le medicine da somministrare, va rifatta l’intubazione e ricollegati il respiratore e le apparecchiature di monitoraggio, che possono utilizzare differenti correnti elettriche. Senza contare il trasferimento della cartella clinica e lo scambio di tutte le informazioni pertinenti tra le due diverse unità. Errori di trasmissione di informazioni e consegna erano comuni, oltre a omissioni e ad azioni errate intraprese.
Secondo Jane Carthey, una psicologa che ha viaggiato negli ospedali inglesi per osservare da vicino questo “passaggio di consegne”, molto dipende dalla scarsa comunicazione ma anche le dinamiche di gruppo e le diverse personalità dei soggetti giocano un ruolo preponderante. I chirurghi sono notoriamente persone impazienti e irascibile, e spesso scarsi comunicatori, in particolare dopo diverse ore in sala operatoria. Storicamente, tendono a dominare le conversazioni e fare le cose alla loro maniera. E non sono granchè propensi a ascoltare gli altri o a seguire procedure operative standard. Aggiungiamoci la stanchezza dopo un lunga operazione. Non esattamente il terreno migliore per una comunicazione perfetta. Secondo uno studio del 2005, una scarsa comunicazione è la causa del 70% degli incidenti ospedalieri evitabili: la metà di essi si verificano nel corso dei passaggi di consegna
Le monoposto Red Bull e Ferrari al Monaco GP
© Red Bull
Qui entra in gioco la F1. Una domenica del 2005 il prof. Elliott e il collega Allan Goldman, prima di un’operazione, stavano guardando il Gran Premio di Barcellona: il pit-stop della McLaren con rifornimento e cambio gomme nel giro di pochissimi secondi mette in evidenza l’organizzazione, l’efficienza e la precisione del team. Un’operazione, ovviamente, svolta sotto pressione e davanti a migliaia di persone in circuito, e decine di milioni in televisione. Fatta eccezione per il dominio pubblico, i due convergono che tra l’attività del pit-stop in F1 e il passaggio di consegne in ospedale non ci sono grandi differenze. L’ipotesi di una consulenza con il circus prende piede.
Tra i colleghi dell’unità di terapia intensiva c’è il figlio di Sid Watkins, medico della F1, che mette in contatto l’ospedale con la McLaren. Il team si dimostra interessato e nel giro di pochi giorni Dave Ryan, ex capomeccanico del team, si presenta per spiegare il pit stop e capire come poter contribuire alla causa. Purtroppo mancavano i fondi per il progetto ma grazie ad una giornata con Shell a Silverstone, la clinica entra in contatto con la Ferrarichiedendo consigli a Jean Todt, Ross Brawn e al direttore tecnico di gara Nigel Stepney. La squadra di medici vola a Maranello con tanto di video dalla sala operatoria per sviluppare il progetto con Stepney. Arriva una sovvenzione da parte del Dipartimento della Sanità e dell’Institute of Child Health dell’University College London.
Nigel Stepney, ex direttore tecnico di gara
© yukin.tistory.com
Da Modena a Silverstone, i medici sono stati per diversi mesi a stretto contatto con gli uomini del Cavallino. Stepney identifica cosa non funziona nell’ospedale partendo dai capisaldi del pit-stop in F1che aiutano a fornire una sequenza definita degli eventi e ad affrontarli nel migliore dei modi.
LEADERSHIP: il lollipop-man, fondamentale in F1, manca in ospedale. Viene incaricato l'anestesista.
SEQUENZA DI ATTIVITÀ: in F1 c'è un chiaro ritmo degli eventi che viene trasferito in clinica e suddiviso in tre fasi logiche (attrezzature e tecnologia per il mantenimento del supporto vitale; informazioni; discussione e piano delle prossime ore).
ALLOCAZIONE DELLE RISORSE: in F1 ogni membro del team ha solo uno o due compiti accuratamente definiti. Un sistema adottato anche dall’ospedale che distingue tra intubazione, ventilazione e drenaggio.
PREVISIONE E PIANIFICAZIONE: la F1 utilizza un Failure Modes and Effectiveness Analysis (FMEA) per definire attività e rischi che viene adottato anche dall’ospedale dove prima venivano solo definiti i rischi.
DISCIPLINA E COMPOSTEZZA: la poca comunicazione verbale del pit-stop si estende in ambiente medico dove prima erano all'ordine del giorno numerose conversazioni non strutturate e nello stesso momento. Ora, la comunicazione si limita all'essenziale e ogni squadra parla a turno, seguono discussione e pianificazione.
LISTE DI CONTROLLO: sono parte integrante in F1, non esistevano per la consegna medica e ora sono documenti obbligatori.
COINVOLGIMENTO: i membri del team in F1 sono sollecitati all’intervento, specialmente durante la formazione, cosa che le gerarchie impedivano in ospedale. Ora, anche lì, tutti sono incoraggiati a farlo.
BRIEFING: la cultura del riunirsi è ben consolidata in F1 anche nel giorno della gara. Un sistema esistente in ospedale ma che andava perfezionato.
CONSAPEVOLEZZA DELLE SITUAZIONI: il lollipop-man supervisiona tutto il processo assicurando che la squadra sia consapevole di ciò che accade intorno. Anestesista prima e intensivista poi assumono quel ruolo.
FORMAZIONE: nel circus c’è un approccio meticoloso alla formazione e alla ripetizione. Cosa inesistente prima in ospedale: ora la formazione dura 30 minuti e fa parte di ogni training.
DE-BRIEFING E REVISIONE INCONTRI: la F1 organizza regolarmente una riunione del team per esaminare le prestazioni. In ambito medico c’era solo un incontro settimanale, che ora è a tutti gli effetti un luogo per discutere del passaggio di consegne.
Il pit stop della Ferrari al Red Bull Ring
© GEPA pictures/ Christian Walgram
Questa procedura operativa standard ha avuto un impatto significativo: sono stati quasi eliminati gli errori tecnici e di informazione e si è verificato un miglioramento del lavoro di squadra. Problemi come il calo dei livelli di pressione arteriosa o di ossigeno sono ora presi in consegna immediatamente quando prima avrebbero potuto richiedere fino a dieci minuti. La letteratura medica, piuttosto restia all’arrivo di nuove procedure, non ha molto agevolato la diffusione di questi processi ma la presentazione del lavoro negli Stati Uniti ha catturato l’attenzione del Wall Street Journal, raggiungendo un pubblico di milioni di persone.
Il Prof. Elliott è stato chiamato a portare la sua testimonianza nei consigli di amministrazione di diverse aziende e negli ospedali: “Non è azzardato dire che i casi critici che incontriamo nel corso di ogni operazione possono essere ridotti significativamente grazie al protocollo maturato nel corso della collaborazione con la Formula 1” ha dichiarato il prof. Elliott. Un’opinione condivisa con il dott. Nick Pigott, stupito dei miglioramenti registrati: “Abbiamo lavorato per anni nella convinzione di fare le cose piuttosto bene ma quando su suggerimento della Ferrari, ci siamo registrati mentre eravamo in azione, è stato scioccante vedere la totale mancanza di coordinamento".
Lo stesso Stepney non aveva nascosto il suo "stupore per quanto goffo e informale fosse il passaggio di consegne dell'ospedale" ha raccontato il ricercatore capo Ken Catchpole al Wall Street Journal. Ma, in realtà, l’ex capomeccanico della Ferrari, scomparso due anni fa in un incidente stradale, provava una grande ammirazione per il Prof. Elliott e i suoi colleghi: "Abbiamo una ventina di persone che lavorano insieme da quattro a sei anni per mettere in atto una routine che dura poco più di quattro secondi - ha detto al Telegraph dopo il GP di Turchia del 2006 - . Loro lavorano tutto il giorno, ogni giorno, con il personale che cambia continuamente. Riesco a pensare a stento a ciò che fanno con un cuore non più grande di una noce. Spero che abbiamo insegnato loro qualcosa di utile, perché quello che loro hanno insegnato a noi è l'umiltà". L'approccio strutturale della F1 ha portato a nuovi processi di lavoro e il successo è stato replicato nelle strutture sanitarie di diversi paesi contribuendo a salvare molte vite umane.
